+7 (499) 322-30-47  Москва

+7 (812) 385-59-71  Санкт-Петербург

8 (800) 222-34-18  Остальные регионы

Бесплатная консультация с юристом!

Что такое текучесть кадров? Коэффициент текучести кадров 2019 год

Если попытаться оценить эффективность работы персонала, то самыми значимыми показателями будут затраты на заработную плату и различные выплаты, временные затраты на кадровый документооборот и показатель текучести. Из этих показателей последний представляет одну из самых больших сложностей в расчетах и влиянию на него, тому есть множество объективных причин.

Рассмотрим, что собой представляет коэффициент текучести кадров, какие алгоритмы применяются для его вычисления, какие факторы способны на него повлиять.

Эпитет «текучий» обычно применяется для характеристики жидких субстанций, под ним подразумевается неустойчивость состояния, тенденция к моментальному его изменению. Применительно к кадрам термин «текучесть» также означает перемену статуса в диапазоне «увольнение – трудоустройство». Во внимание берется не только частота смены этого статуса, но и время, в течение которого работник остается в составе персонала.

Под «коэффициентом текучести кадров» (КТК) принято понимать отношение сотрудников, освобожденных от службы за отчетное время, к среднесписочному их количеству за тот же временной показатель.

ВНИМАНИЕ! «Коэффициент текучести – показатель нейтральный, однако его рост принято оценивать как негативный фактор, свидетельствующий о неудовлетворенности сотрудников какой-либо стороной жизни предприятия либо тем, что работники не устраивают руководство.

Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. К ним относятся:

  • собственное желание сотрудника;
  • прогул;
  • уход без разрешения;
  • нарушение дисциплины или техники безопасности;
  • непрохождение по итогам аттестации;
  • рабочий перевод и др.

Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:

  • сокращение численности;
  • сокращение штатов;
  • реорганизация;
  • смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
  • уход сотрудников на пенсию.

В зависимости от того, куда именно перемещаются кадры, освобожденные от своей должности, выделяют различные виды текучести:

  • внутри организации – работники меняют должности, не покидая фирмы или предприятия (по собственному решению либо инициированному руководством);
  • внешнеорганизационная – сотрудники уходят с конкретного предприятия либо меняют его на другое, иногда даже в иной производственной сфере.

Если брать во внимание различные параметры определения текучести, можно разделить текучесть на:

  • абсолютную – отношение количества всех уволенных к общему составу предприятия за выделенный период времени:
  • относительную – более точный показатель, позволяющий вычислить текучесть по каждому подразделению, в рамках определенного возраста, пола, среди сотрудников с тем или иным стажем, по основаниям для увольнения и др.

По отношению к причине ухода текучесть может быть:

  • активной – сотрудник хочет уйти или сменить работу, так как неудовлетворен какими-то внутренними факторами: зарплатой, отношением, условиями труда и т.п.;
  • пассивной – тот или иной сотрудник не устраивает предприятие по своим трудовым или личностным качествам.

Если из одного отдела сотрудники увольняются значительно чаще, чем из остальных, это повод пересмотреть кадровую политику и отношение руководства, а возможно, и другие факторы. В любом случае, необходимо выяснить правдивые причины.

В зависимости от того, сколько именно люди проработали, прежде чем уволились, можно сделать разнообразные выводы:

  • первые полгода характеризуют эффективность подбора кадров;
  • первый год свидетельствует о действующих механизмах адаптации сотрудников;
  • три года говорят о системе сложившихся рабочих отношений, о стабильности самой организации.

Преобладающие причины освобождения работника от должности много говорят не только о самом сотруднике, но и о порядках в компании. В трудовой книжке может стоять «по собственному желанию» или «согласованию сторон», но истинная причина вполне может быть иной. Руководству и службе управления персоналом лучше знать настоящие факторы, влияющие на текучесть, чем прятаться за успокоительными формулировками. Только в этом случае можно влиять на положение дел.

Коэффициент текучести удобно рассчитывать по формуле:

где КТК – коэффициент текучести кадров;
УСЖ – количество уволенных по собственному желанию сотрудников;
УИР – число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы, по судимости, нарушение дисциплины и пр.);
СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета.

Количество персонала по спискам за отчетный период отражает динамику состава трудового коллектива.

Для того, чтобы его определить, нужно ежемесячно отмечать количество сотрудников на эту дату (обычно это делается на 1-е число месяца).

Далее поступают в зависимости от того, за какой отчетный период нужно вычислить СЧ либо КТК: суммируют полученные цифры и делят на количество месяцев.

Например, за год СЧ составит: (С1+С2+С3…+С12)/12. Иногда считают парами месяцев, складывая показатели каждых двух месяцев и деля их на 2, беря для отчетного количества необходимое количество пар: (С1+ С2)/2 + (С3+С4)/2 +…

Установлены примерные пределы, в рамках которых текучесть считается нормальной – 3-5%, относительно стабильный коллектив имеет КПК в 5-9%. Показатель меньше 3% говорит о застое, цифры более 50% – о серьезных проблемах.

Более точно можно определить лимиты текучести в зависимости от конкретных показателей.

  1. У работников разного уровня нормой могут считаться отличающиеся показатели:
    • у менеджеров высокого звена – 0-2%;
    • обычные управляющие – до 10%;
    • рядовые сотрудники – до 30%;
    • неквалифицированный персонал – до 50%.
  2. Сильно отличаются лимиты в разных сферах труда:
    • компьютерные технологии – 8-10%;
    • производство – 12-15%;
    • торговля – до 30% и т.д.

ВАЖНО! КПК и СЧ – показатели, наиболее информативные при рассмотрении в динамике.

В массажном салоне «Вдохновение» в январе 2015 года работало 10 сотрудников: администратор, уборщица и 8 мастеров. В феврале двое мастеров уволилось, на их место взяли троих новых. В апреле пришел еще один мастер. В мае было принято решение принять на работу младшего администратора, а в июне в связи с расширением деятельности наняли еще одну уборщицу. В сентябре один мастер попросил расчет, так как переезжал в другой город. Таким образом, за год было уволено 3 человека, принято на работу 5. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного салона.

Сначала определим среднесписочную численность работников:

С1 (январь) – 10 чел.;
С2 (февраль) – 10-2+3 = 11 чел.;
С3 (март) – 11 чел.;
С4 (апрель) – 12 чел.;
С5 (май) – 13 чел.;
С6 (июнь) – 14 чел.;
С7 (август) – 14 чел.;
С8 (сентябрь) – 13 чел.;
С9 ­– С12 (октябрь-декабрь) – 13 человек.

СЧ = (10 + 11 + 11 + 12 + 13 + 14 + 14 + 13 + 13х3) : 12 = 150: 12 = 12,5.

КПК за год: 3 х 100 / 12,5 = 24%. Для предприятий данного уровня это вполне нормальный показатель.

Каждый владелец предприятия (независимо от формы собственности, сферы деятельности, количества филиалов и численности персонала) желает, чтобы его детище работало без перебоев и приносило высокую прибыль. Грамотный руководитель знает, что без стабильности в кадрах хороших результатов сложно добиться.

Хорошими помощниками в наблюдении за движением персонала являются разные числовые показатели. Одни из наиболее популярных – это коэффициент выбытия кадров, коэффициент текучести. Они отражают движение персонала в организации. На практике чаще рассчитывается показатель текучести.

Вычислить его под силу специалисту с любым опытом работы. Для расчетов предусмотрена формула.

Коэффициент текучести кадров с ее помощью определить достаточно просто. Формула имеет следующий вид:

  • Кт – коэффициент текучести кадров;
  • Ку – количество уволенных работников (по собственному желанию и за нарушения);
  • Чср – среднесписочная численность персонала.

Данные для расчета берут за один и тот же период. Все используемые значения характерны для каждой компании, что делает эту формулу универсальной для всех видов организаций.

Как часто необходимо производить расчет коэффициента текучести кадров? Его можно считать раз в год и в динамике отслеживать, как меняется ситуация: увеличивается или уменьшается ее значение. Это позволяет проанализировать и выявить причины увольнения персонала.

Коэффициент текучести кадров зависит и от адаптации сотрудников. Если по окончании анализа выявлено, что частые увольнения происходят в течение короткого срока после принятия человека на работу, то дело — в неправильно разработанной системе адаптации, вследствие чего новый работник не может влиться в коллектив. Не менее редкое явление – моббинг. То есть коллектив негативно относится к новому коллеге и старается всеми возможными способами его «выжить». Это наиболее частые причины высокой текучести кадров среди новичков.

Это интересно:  Трудовая инспекция в Оренбургской области 2019 год

Показатель может рассчитываться и по подразделениям. В этом случае коэффициент текучести кадров позволяет выявить недостатки руководителей отделов и неудачные для работников нововведения. В последнем случае будет наблюдаться постепенное увеличение количества увольнений после введения изменений. В свою очередь, это говорит о недовольстве своими обязанностями, и изменить это можно, если пойти на контакт с работниками (например, путем голосования, собеседования или общего собрания).

Коэффициент текучести кадров, формула расчета которого представлена выше, имеет и свое нормативное значение. Если оно колеблется в пределах 3–5%, то руководству организации не о чем беспокоиться. Это говорит о естественном обновлении персонала, а не о проблемах в управлении или коллективе.

Если коэффициент текучести кадров намного больше 5%, то это повод принимать решительные меры по стабилизации ситуации с персоналом. Если этому вопросу не уделить внимания, то в будущем у фирмы могут возникнуть проблемы с дальнейшим развитием. В худшем случае компания может завершить свою деятельность. Постоянное обновление персонала не способствует хорошей работе, а, наоборот, снижает ее темп за счет постоянного обучения.

Не стоит забывать и о том, что высокая текучесть кадров – это финансово очень затратно. Компании необходимо размещать объявления о наборе персонала, сотрудничать с кадровыми агентствами, проводить собеседования, определять испытательные сроки, которые не каждый сможет пройти.

В качестве таких мер сложно что-то рекомендовать, кроме общих предложений:

  1. Улучшение системы адаптации. Позволит новым сотрудникам быстрее привыкнуть к работе и коллективу. Уменьшит вероятность ухода сотрудника в первый год.
  2. Удобный график работы. Рабочий день стандартной продолжительности, наличие перерыва на обед и технических перерывов в течение дня.
  3. Материальное стимулирование. Премирование по результатам работы, перед праздниками, по окончании года или важного проекта.
  4. Нематериальное стимулирование. Почетная доска с фотографиями лучших сотрудников недели и т. п.
  5. Внимательное отношение к проблемам сотрудников. Работа всегда превыше всего, но сотрудники — все же люди, и им тоже иногда нужна помощь или возможность, например, раз в неделю уйти пораньше.

На каждом конкретном предприятии разрабатываются свои мероприятия. Узнать о том, чего желает коллектив, можно быстрым и легким способом анонимного анкетирования.

В каких-то регионах основной причиной увольнений сотрудников является необходимость в жилье. Далеко не каждое предприятие может предоставить место в общежитии, не говоря уже о служебной квартире или доме. Такие проблемы должны решаться, конечно, не на уровне руководства компании, а, скорее, в администрации города или субъекта федерации. В этом случае может сработать такой вариант материального стимулирования сотрудников, как частичная (или полная — в зависимости от бюджета фирмы) оплата съемного жилья.

В любом случае не стоит игнорировать значение рассматриваемого коэффициента, чтобы не ставить под угрозу работу организации. Все правильно подобранные и введенные меры позволят привести коэффициент текучести кадров в норму, что обеспечит стабильную прибыль, слаженную работу коллектива и снижение расходов на поиск, подбор, найм и обучение новых сотрудников.

Одним из важнейших для любого кадрового специалиста или руководителя предприятия показателей эффективности использования человеческого ресурса является текучесть кадров. Понимание причин, по которым повышается текучесть кадров, позволяет избавиться от негативных последствий её существования, а формула расчета значительно упрощает получение конечной информации для последующего анализа.

Текучесть кадров – это в первую очередь общий показатель, соответственно которому происходит обновление сотрудников в организации. Она отражает, насколько часто работники покидают организацию и как часто руководству приходится привлекать для их замены новых сотрудников. При этом необходимо понимать, что текучесть кадров не всегда является негативным фактором – свидетельствовать о наличии определенных кадровых или организационных проблем могут лишь её непосредственные значения.

В российской бизнес-сфере и отрасли кадрового управления текучесть кадров часто именуют просто «текучкой», в то время как западные экономисты и кадровики называют её также «индексом крутящихся дверей», что отображает характер данного показателя – насколько часто сотрудники заменяются новыми.

В простом виде, текучесть кадров рассчитывается, как соотношение количества ушедших за расчетный период сотрудников к общему размеру штата предприятия. Однако при расчете данного показателя, его анализе и изучению возможных кадровых решений для использования их в непосредственном организационном и управленческом процессе следует использовать куда более глубокие принципы, касающиеся рассматриваемой проблемы. В частности, работодателю обязательно следует обращать внимание на:

  • Непосредственный показатель текучести. Изучение общего показателя текучести кадров на предприятии в любом случае необходимо каждому работодателю для получения общей картины использования кадровых ресурсов организации.
  • Характер текучести. В некоторых сферах деятельности текучесть может быть обусловлена не непосредственно какими-либо недостатками организационного характера и кадровыми решениями, а являться особенностью данной отрасли в целом.
  • Виды текучести. Эффективный расчет текучести кадров должен подразумевать анализ каждого из видов текучести, так как устранение тех или иных её причин зависит в первую очередь от категории текучести.
  • Последствия текучести для организации. Определенные способы организации труда и отрасли деятельности могут страдать от высокой текучести куда сильнее, чем другие. В то же самое время существуют сферы деятельности или отдельные предприятия, для которых даже высокие показатели текучести являются нормой, Так как именно на них базируется кадровая и экономическая политика предприятия.

Как уже было упомянуто ранее, кадровому специалисту или ответственному за кадровую политику предприятия лицу, необходимо знать о том, какие существуют виды текучести кадров. При этом следует понимать, что текучесть кадров по своим разновидностям может разделяться по разным критериям. Так, с точки зрения непосредственного размера показателя текучести, её виды могут различаться на:

  • Естественную. В большинстве случаев, показатель естественной текучести кадров отражает нормальную ситуацию на предприятии, не требующую принятия соответственных решений, так как данная ситуация является стандартной и демонстрирует отсутствие серьезных проблем в этой сфере кадрового управления. Для большинства видов деятельности, естественным считаются показатели текучести на уровне 3-5%, однако на практике к норме относят показатели до 10-15%.
  • Высокую. К высокой текучести относятся показатели обновления кадрового состава предприятия на уровне выше означенных ранее 15%, однако негативное влияние она начинает иметь именно при превышении 5%, упомянутых в качестве идеального норматива естественной текучести. Наличие столь высокой текучести имеет негативное воздействие на большинство процессов, так как эффективность труда опытного сотрудника на порядок выше, чем у большинства новых специалистов. При этом необходимо также понимать, что последствия высокой текучести штатов могут оказывать различное влияние на предприятии в зависимости от иных аспектов данного показателя.
  • Пониженную. Несмотря на то, что основной проблемой, с которой стремятся справиться работодатели, является высокая текучесть кадров, пониженный её показатель также демонстрирует наличие определенных негативных процессов и особенностей управления. Так, низкие или нулевые показатели являются свидетельством стагнации и того факта, что даже неэффективные кадры не удаляются с предприятия, а продолжают пользоваться его ресурсами.

С точки зрения причин возникновения текучести кадров, её можно разделить в зависимости от источников инициативы. Так, текучесть может являться:

  • Инициированной работодателем. К таковой текучести кадров относятся увольнения и обновление штата работников по желанию самого работодателя или руководителя. В большинстве случаев, данная текучесть исключается из общего анализа, так как отражает непосредственно желания самого работодателя или руководителя. Однако в ряде ситуаций, чрезмерная текучесть кадров по данной причине может свидетельствовать о непосредственном непрофессионализме кадрового отдела, неспособного нанять эффективных работников, которых бы не пришлось увольнять впоследствии.
  • Инициированная сотрудником. Этот вид текучести является основным, который рассматривается при анализе общей текучести кадров организации. Он включает в себя все ситуации, в которых работник уходит с предприятия по собственной инициативе вследствие неудовлетворенности рабочим местом. При этом большинство ситуаций предполагает анализ именно текучести, связанной с желанием работника уволиться по своему личному стремлению, а не в связи с воздействием внешних факторов.
  • Фоновая или обеспеченная воздействием третьей силы. К данным ситуациям относятся показатели текучести, происходящие из-за внешних факторов, без желания работника или работодателя прекратить взаимоотношения. К таковым можно отнести призыв сотрудников в вооруженные силы или на гражданскую службу, выход на пенсию в случае ограничения максимального возраста работы, принятие отдельных законов и нормативных актов, ограничивающих деятельность в определенных сферах, заболевания и травмы сотрудников, их уголовное преследование и лишение свободы. Фоновая текучесть, так же, как и инициированная работодателем, рассматривается и анализируется достаточно редко, однако её чрезмерные показатели могут свидетельствовать об определенных ошибках в кадровой политике организации на этапе подбора персонала.

Необходимо, чтобы кадровые специалисты вели учет причин текучести персонала не по формальному статусу увольнения, а по реальным ее причинам, так как увольнение по собственному желанию очень часто может быть инициировано именно работодателем. А сотрудник использует такую формулировку для избавления от негативных для себя последствий расторжения трудового договора, выражающихся в виде «плохой» записи в трудовой книжке.

Кроме этого, кадровые службы часто учитывают разделение текучести персонала по её месту. Так, подразделяться в данном аспекте она может на:

  • Внешнюю текучесть кадров. Это стандартный показатель, отражающий объем ухода сотрудников из организации в целом и рассматриваемый в качестве основной проблемы.
  • Внутреннюю текучесть кадров. Данный показатель относится к движению и ротации работников непосредственно внутри предприятия и затрагивает преимущественно количество переводов работников из одного подразделения в другое либо смену должностей на предприятии.

Помимо вышеозначенных видов текучести, прогрессивные кадровые методики также учитывают и дополнительный показатель – потенциальную или скрытую текучесть кадров. Она может отражать количество работников, которые фактически не увольняются и продолжают работать, но уже готовы покинуть предприятие и не заинтересованы в его развитии – как по причине профессионального выгорания, так и благодаря воздействию иных факторов. Часто таких работников удерживает на рабочем месте лишь отсутствие удобной альтернативы – и они покинут предприятие, как только таковая появится.

Также необходимо в большинстве случаев разделять при расчете показатели текучести кадров для работников, прошедших испытательный срок и работающих более года, и сотрудников, уволившихся до одного года работы. В первой ситуации имеет место стандартная текучесть кадров, обусловленная непосредственно различными прямыми причинами, подталкивающими сотрудников к увольнению, в то время, как текучесть молодых специалистов обеспечивается преимущественно неэффективностью подбора работников и механизмов адаптации новых сотрудников на предприятии.

Для устранения возникающей текучести кадров, необходимо точно понимать причину данных обстоятельств. При этом в большинстве ситуаций, согласно статистике, текучесть обеспечивается лишь рядом общих для всех субъектов хозяйствования причин, к которым относятся:

  • Непрофессионализм при подборе сотрудников. Чаще всего, определить потенциальные риски увольнения работника можно еще на этапе непосредственного приема на работу и рассмотрения кандидатуры соискателя. Однако кадровая служба часто не уделяет должного внимания данным аспектам трудоустройства, обращая внимание лишь на необходимость быстрого подбора специалиста, соответствующего формальным требованиям.
  • Неэффективность адаптации. Если для длительно работающих сотрудников показатели текучести остаются на нормальном уровне, а меняют место работы преимущественно новые работники, это свидетельствует в первую очередь о плохом качестве адаптации трудящихся, что требует соответствующих организационных и кадровых решений. Причинами плохой адаптации могут являться как отсутствие адаптационных программ, так и токсичный микроклимат в рабочем коллективе, иногда доходящий до фактической «дедовщины» старых работников по отношению к новым.
  • Отсутствие четкой структуры развития. Если профессия и должность сотрудника имеют жесткий, непреодолимый потолок оплаты труда и карьерного роста, этот факт однозначно скажется на повышении текучести персонала, так как мало кто видит себя на одном и том же рабочем месте в течение длительного периода. Во многих ситуациях устранить данную причину практически невозможно, однако определенные методы нивелирования её негативного влияния все же присутствуют.
  • Неэффективная организация труда. Чрезмерно жесткая или чрезмерно мягкая кадровая политика и механизмы управления на предприятии могут серьезно повлиять на уровень текучести кадров, так же, как и мотивационная политика по отношению к персоналу. Слишком лояльное отношение к работникам может понизить текучесть до минимальных показателей при фактическом снижении эффективности их труда, в то время, как жесткий контроль может привести к потере мотивации, профессиональным расстройствам и увольнениям.
  • Несоответствие кадровой политики требованиям рынка. Чрезмерно низкая оплата труда в сравнении со средней по рынку, более высокая нагрузка на сотрудников, отсутствие предусмотренных у конкурентов и аналогичных организаций социальных гарантий. Всё это – прямые причины для возникновения текучести кадров.

Необходимо понимать, что, несмотря на наличие весьма точно определенных основных причин текучести кадров, есть также ряд определенных косвенных факторов, влияющих на её появление и развитие. К таким факторам текучести можно отнести:

  • Половой и возрастной состав кадров. Все специалисты возрастом до 25 лет входят в группу риска для работодателя, а чем старше работник – тем больше он будет заинтересован в сохранении своего рабочего места. При этом следует понимать, что слишком большой возраст сотрудника может привести также к высокой текучести за счет повышенных рисков заболеваний и смерти трудящегося или выхода его на пенсию. Также, женщины до 40 лет могут увольняться в связи с беременностью, либо уходить в декретный отпуск, что будет также фактически означать их увольнение и необходимость подбора нового специалиста – плюс переобучения сотрудницы, если она выйдет из декрета через несколько лет.
  • Географическое месторасположение предприятия. В зависимости от того, в какой местности и на какой территории расположено предприятие, показатели текучести также могут серьезно изменяться. Так, для крупных городов, где у большинства сотрудников в любом случае есть определенные альтернативы трудоустройства, риски текучести являются намного более высокими в сравнении с небольшими населенными пунктами, где у сотрудников может просто не быть иных возможностей для трудоустройства.
  • Репутация организации. Статус организации на рынке, количество её упоминаний в СМИ, а также реальных отзывов иных бывших и действующих сотрудников могут серьезно повлиять на изменение показателей текучести предприятия.
  • Категория сотрудников. Текучесть линейного персонала традиционно является более высокой, чем текучесть работников из управленческого звена и высококвалифицированных специалистов.
  • Структура деятельности. Деятельность в сферах, где от работников не требуется высокая квалификация и наличие специфического опыта, значительно повышает текучесть кадров в организациях с узким профилем работы и высокими требованиями к сотрудникам. Однако, точно так же изменяются и негативные последствия текучести кадров – в первом случае они могут быть минимальными, в то время, как во второй ситуации их влияние на деятельность организации в целом может быть критическим.

Основная формула расчета текучести кадров является достаточно простой и может выглядеть следующим образом:

ЧУ/РШ*100 = КТ

ЧУ – число ушедших сотрудников, РШ – расчетная численность штата, КТ – коэффициент текучести кадров в процентах.

В данном случае, рассчитывается общая текучесть кадров на предприятии без учета инициативы увольнения и иных факторов. Расширенная формула расчета коэффициента текучести кадров может выглядеть следующим образом:

(ЧУ-ЧН)/РШ*100 = КТ

В данном случае вводится новый показатель – ЧН – число ушедших не по своей инициативе сотрудников.

Однако для анализа текучести кадров и принятия соответствующих комплексных решений в рамках управления кадрами используются и другие, прямо связанные с ней показатели. Каждый из них вместе с формулой следует рассмотреть более подробно:

Коэффициент стабильности. Он демонстрирует качество периода адаптации работников и эффективность данного процесса. Рассчитывается коэффициент стабильности кадров следующим образом:

100/РШ*РП = КС

Где КС – коэффициент стабильности, РШ – расчетная численность штата, а РП – количество сотрудников, отработавших определенный период, принимаемый за основу. 100/2000*1800

Коэффициент интенсивности. Он показывает интенсивность текучести кадров в отдельных структурных подразделениях и рассчитывается следующим образом:

Где КИ – коэффициент интенсивности, КТО – коэффициент текучести отдела, а КТП – коэффициент текучести предприятия. При КИ свыше единицы в данном отделе должны предприниматься определенные меры для устранения текучести кадров.

Коэффициент оборота. Данный показатель демонстрирует смену численности работников и эффективность кадровой политики в целом, однако не имеет ценности сам по себе, зато может пригодиться в комплексном анализе. Вычисляется он следующим образом:

Где КО – коэффициент оборота, ЧУ – число уволенных работников, а ЧП – число принятых работников.

Коэффициент потенциальной текучести. Данный коэффициент позволяет оценить эффективность мотивации сотрудников и проводимой кадровой политики путем анкетирования работников. Наличие проблем на предприятии будет определено в том случае, если данный коэффициент будет выше общих показателей текучести предприятия. Рассчитывается он таким образом:

100/ЧА*ЧУ= КПТ

Где КПТ – коэффициент потенциальной текучести, ЧА – число проанкетированных сотрудников в целом, ЧУ – число анкетируемых работников, выразивших желание или возможность увольнения в течение одного календарного года.

Одним из показателей эффективности работы персонала является коэффициент текучести кадров. Это значение отображает изменение количества и стабильность сотрудников в рамках отчётного периода. Рассказываем, есть ли у данного показателя нормативное значение, по каким причинам она происходит, как её рассчитать и в каких случаях работодателю пора предпринять контрмеры.

Успех предприятия напрямую зависит от качества и стабильности работы его сотрудников. Текучесть персонала — это вполне конкретный показатель, который можно легко рассчитать и оценить. Он представляет собой отношение количества уволенных работников к среднесписочному числу за отчётный период.

Что показывает коэффициент:

  • стабильность работы сотрудников на одном месте;
  • динамику изменения численности и состава работников;
  • должен ли руководитель изменить условия труда и кадровую политику в целом.

Говоря простым языком, показатели текучести демонстрируют, насколько стабильны отношения работников и работодателя, довольны ли сотрудники условиями труда. Отклонение от нормы — сигнал необходимости перемен в кадровой политике для руководителя.

Коэффициент текучести =
количество уволенных / среднесписочную численность Х 100%

Так как коэффициент текучести кадров — это вычисляемое значение, у него есть нормативное значение. Если по итогам деления числа уволенных на среднесписочную численность работников получился результат меньше 5%, поводов для беспокойства у организации нет. Такой показатель отражает естественную динамику персонала, достаточную для стабильной работы и плавного обновления штата. До 5% — это норма.

Значение до 15% — признак того, что работодатель создал некомфортные или неконкурентные условия труда, назначил слишком низкие зарплаты. Необходимо оперативно выяснить причину большого количества увольнений и оперативно устранить её, стабилизировать отношения с персоналом. Такая быстрая смена персонала в штате не только уменьшает прибыль из-за снижающихся темпов работы, но и несёт дополнительные убытки в виде размещения вакансий, собеседований, испытательных сроков.

Уровень текучести кадров свыше 15% — катастрофическое значение. Оно демонстрирует, что сотрудники очень быстро покидают предприятие. Это мешает стабильной работе и ставит организацию на грань банкротства. Ответная реакция должна быть быстрой и комплексной. Разумно пригласить кризисного менеджера или проконсультироваться со специалистами в области кадров.

Текучесть кадров принято классифицировать следующим образом:

  1. Внутренняя и внешняя. Внутренняя — сотрудники меняют место работы внутри одной компании. Не показатель кризиса, но может указать на качество работы отдельных начальников. Внешняя — люди уходят в другие компании. Тревожный знак — нужно оценить условия работы у конкурентов и скорректировать свои.
  2. Естественная (до 5%) и излишняя (свыше 5%). Первая не требует вмешательства, вторая — требует, так как грозит убытками и банкротством.
  3. Скрытая. Сотрудники не покидают место работы официально, но активно просматривают вакансию или ищут подработку. Продуктивность снижается. Выявить сложнее всего: заметить её можно только по косвенным признакам.

Формула расчета текучести кадров довольно проста, вся необходимая информация есть в документах предприятия. Интерпретация данных тоже не вызывает множества вопросов. Но отдельные нюансы всё же есть. Рассмотрим, как расчет текучести кадров за год превратить в инструмент повышения эффективности и прибыли.

Во-первых, в расчётах используют не всех уволенных сотрудников, а только 2 категории — ушедших по собственному желанию и по воле работодателя. Пенсионеры, сокращённые сотрудники, работники со истекшим срочным трудовым договором не влияют на значение коэффициента, так как прекращение ими работы в организации не связано с условиями труда.

Во-вторых, чтобы уточнить динамику увольнений, полезно рассчитывать её по нескольким категориям:

  • внутри отдельных подразделений;
  • по трудовому стажу;
  • по причинам увольнения.

Рассмотрим, как рассчитать текучесть кадров внутри структурного подразделения. Для вычисления требуются те же данные, что и для общего коэффициента, только в рамках одного отдела. Предположим, среднесписочная численность работников отдела маркетинга на предприятии составляет 8 человек. За год из отдела уволились 4 сотрудника. Считаем: 4 / 8 Х 100% = 50%. Это очень высокий показатель, который говорит, что руководитель немедленно должен принять кадровые меры.

Трудовой стаж — также важный фактор при анализе динамики трудового штата. Условно всех сотрудников можно разделить на 3 категории:

  • новые — до года;
  • средние — от года до 5 лет;
  • стабильные — свыше 5 лет.

В каждой категории отдельные причины увольнения. Высокий коэффициент среди новичков показывает, что на предприятии плохо внедрены механизмы адаптации. Высокая динамика увольнений «средних» — признак некомфортных условий труда, слабая конкурентоспособность, отсутствие видимых перспектив. Увольнение стабильных работников происходит из невозможности реализовать амбиции, внутренних конфликтов или объективных рыночных обстоятельств.

При расчёте коэффициента учитываются только 2 категории уволенных: по собственному желанию или по инициативе работодателя. Только эти причины увольнений связаны с кадровой политикой, условиями труда и решениями руководства. Увольнение по собственному желанию называют активной текучестью — то есть работник сам хочет изменений, более высокую зарплату или выгодные условия труда. Когда работодатель сам увольняет сотрудника — это пассивная текучесть, причина которой в недовольстве конкретным специалистом.

При высокой активной текучести работники кадров по поручению руководителя должны опросить бывших сотрудников и узнать настоящую причину расторжения трудового контракта. Собранная информация поможет продумать меры по снижению динамики оттока персонала.

Подытожим, каким образом быстро посчитать текучесть кадров в процентах:

  1. Определить отчётный период. Обычно считают за квартал, полгода, 9 месяцев и год.
  2. Собрать информацию о среднесписочной численности и количестве уволенных по собственному желанию и инициативе работодателя.
  3. Произвести расчёты по формуле: количество уволенных / среднесписочную численность Х 100%.
  4. Интерпретировать полученный результат и при необходимости принять меры.

В вопросе о массовых увольнениях «как считать» — это не главное. Гораздо важнее правильно оценить полученный результат и принять меры. Что делать работодателю, если сотрудники увольняются?

  1. Собрать информацию о причинах увольнения в каждом отдельном случае.
  2. Проанализировать и выявить объективные причины: некомфортные условия труда, низкая зарплата, неграмотное руководство (относится к объективным, если о нём заявили несколько человек).
  3. Оперативно устранить причины увольнения.
  4. Обсудить с действующими сотрудниками условия труда и перспективы. Персональный подход поможет укрепить их лояльность и предотвратит увольнение.

Расчёт текучести кадров — важная операция, которая поможет работодателю контролировать штат сотрудников. У этого коэффициента есть нормативное значение, превышение которого должно стать причиной изменений кадровой политики. Высокая динамика увольнений негативно сказывается на производительности и прибыли компании.

Статья написана по материалам сайтов: assistentus.ru, www.syl.ru, kfin.pro, biztolk.ru.

»

Помогла статья? Оцените её
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Загрузка...
Добавить комментарий

Adblock detector