+7 (499) 322-30-47  Москва

+7 (812) 385-59-71  Санкт-Петербург

8 (800) 222-34-18  Остальные регионы

Бесплатная консультация с юристом!

Особенности реструктуризации предприятия: виды, проведение процедуры, этапы, сроки 2019 год

Основные этапы реструктуризации.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация — это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок).

Схема реструктуризации компании

Первый этап — определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы. Цели определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия — это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Так же предлагается определить контрольные точки, по которым впоследствии можно будет определить достижимость поставленных целей. Данный этап является очень важным для понимания и выполнения.

Далее проводятся ситуационные анализы на фиксированную точку во времени. Первоначально в качестве временной точки выбирается текущий момент времени. Впоследствии будет проводиться корректировка временных сроков относительно неё. Ситуационный анализ состоит из 3 основных этапов, основанных на анализе всесторонней деятельности предприятия.

1. Проработка ситуации «как должно быть« (или что мы в итоге хотим получить на предприятии), ситуации «как есть« (какие виды ресурсов в настоящий момент имеет предприятие) и выработке методик и методов «что нужно сделать для достижения цели.

2. Далее предлагается оценить текущее состояние предприятия, его финансовые и производственные возможности, кадровый и технический потенциал, основные фонды и производимую продукцию, и что особенно важно текущую сферу деятельности.

3. Разработка конкретных шагов по проведению этапов реструктуризации подразумевает проведение структурного анализа отклонений между существующей и прогнозируемой моделью работы предприятия. Структурный анализ позволит более детально разобраться в специфике долгосрочной работы на предприятии и впоследствии помочь добиться желаемых результатов за более короткий промежуток времени.

Структурный анализ позволяет определить необходимые реализуемые изменения, которые нужно произвести на реально работающем предприятии с определением предположительных сроков реализации для достижения поставленных целей.

Второй этап — диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

1. проверка прав собственности основного акционера;

2. экспертиза существующих документов компаний (учредительных документов; документов, регулирующих проведение Общих собраний и заседаний органов управления; локальных нормативных актов организации; типовых контрактов с сотрудниками и т.п.);

3. выяснение позиций всех собственников относительно перспектив развития группы компаний;

4. оценка существующих финансовых схем, применяемых предприятиями в отдельности и в целом группой компаний;

5. законность заключения договоров от имени компаний, совершаемых сделок, расчетов с контрагентами;

6. своевременность и законность услуг и платежей, в т.ч. в бюджет, начислений и выплат дивидендов, погашений прочих обязательств;

7. анализ схем налогового планирования, примененных компаниями;

8. правомочность решений, принятых органами управления компаниями;

Третий этап — разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений. Основная особенность этого этапа подготовки реструктуризации состоит в том, что консультанты и руководители осуществляют работу, в первую очередь, не с количественными, а с качественными объектами, т.е. с такими понятиями как: видение», «миссия предприятия», «критические факторы успеха», «цели и корпоративные стратегии», «сегменты рынка», «бизнес — процесс», «портрет предприятия», «специализация», «модель существующего бизнеса», «стратегический продукт», «портрет предприятия», «проектные ситуации», «идеи проектов». Цель всей работы — создать пакет стратегий реструктуризации — четкие стратегические действия по преобразованию видов деятельности предприятия, выраженные в терминах: «закрыть», «контролировать», «удержать», «выделить в отдельное предприятие», «расширить», «создать новый бизнес», «разработать продукт». Для наиболее перспективных подразделений создаются бизнес-планы. При отсутствии четкой концепции проблема реструктуризации предприятия еще остается слабоструктурированной и не может иметь правильного решения.

Четвертый этап — осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы. Работа по реструктуризации осуществляется в соответствии с Программой реструктуризации предприятия, которая включает:

основные условия реструктуризации;

бюджет доходов и расходов по реструктуризации;

расчет экономической эффективности реструктуризации;

план работ по реструктуризации

Это интересно:  Наказание и штраф за ловлю рыбы сетями: закон, требования и правила 2019 год

И, наконец, пятый этап — сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Реструктуризация предприятия – изменение структуры организации, в целях усовершенствования системы и финансово-экономической политики.

Иными словами к реструктуризации прибегают, когда прежний порядок работы перестал действовать эффективно, снизилась прибыль, появились дебиторские и кредиторские задолженности.

Процесс реструктуризации имеет несколько этапов:

  1. Цель реструктуризации. На этом этапе происходит определение целей, планирование порядка действий и постановка задач. Заинтересованные стороны приходят к решению, что именно они хотят видеть в конечном результате.
  2. Диагностика. Обнародуются проблемы компании, сильные и слабые моменты, уровень финансового состояния. Намечаются перспективы дальнейшего развития.
  3. Стратегия и программа реструктуризации. Учитывая полученные данные разрабатывается конкретный план, по которому будет развиваться предприятие. Выдвигается несколько путей дальнейшего развития.
  4. Реструктуризация. Согласно намеченному пути производится процесс реструктуризации, реализуются все пункты проработанного плана и в случае отклонения производится корректировка.
  5. Оценка результатов. На заключительном этапе производится оценка полученных результатов.

Процесс реструктуризации организуется в двух формах, выбор которых зависит от цели стратегии проведения данной операции:

  • оперативная форма;
  • стратегическая форма.

Оперативная форма заключается в изменении деятельности компании, основная цель которой заключается в финансовом улучшении. Это происходит в случаях, когда предприятие находится в критическом состоянии. Проводится реорганизация в краткие сроки с планированием дальнейших действий по выходу из кризиса. Проводится за счет собственных средств.

Стратегическая форма реструктуризации направлена на улучшения инвестиционных возможностей предприятия. Она направлена на привлечение внешних источников финансирования. Конечная цель такой реорганизации предприятия: рост конкурентоспособности, рыночной стоимости.

Процесс реорганизации может происходить в разных направлениях и иметь следующие виды:

  • Слияние. Данная форма реструктуризации подразумевает объединение предприятий, при этом существующие прежде организации ликвидируются, и образуется новое юридическое лицо.
  • Присоединение. Права и обязанности одного юридического лица переходят к другому, которое продолжает деятельность.
  • Разделение. Одно предприятие распадается на несколько организаций, при этом все права распределяются между ними.
  • Выделение. Часть прав одной организации переходит к другой, только что созданной.
  • Преобразование. Предприятие меняет свою организационно-правовую политику, в ее управлении происходят коренные изменение. В данном случае возникает и регистрируется новое предприятие.

Во всех случаях реструктуризации происходит передача прав и обязанностей иному, созданному юридическому лицу.

Рассмотрим процесс реструктуризации более подробно на примере ОАО «Волгоградский тракторный завод».

ОАО «Волгоградский тракторный завод» является значимым в сфере машиностроения предприятием. Завод начал свою деятельность в 1930 году, он производит гусеничные тракторы и запасные части, необходимые для этих транспортных средств. Предприятие известно далеко за пределами родной страны.

К моменту процесса реструктуризации предприятие находилось в критическом состоянии. Спрос на продукцию резко снизился, что повлияло на снижение производства.

Проблемы, с которыми столкнулось предприятие можно обозначить следующим образом:

  1. Уровень затрат повысился из-за снижения производства и оплаты не задействованных в производстве территорий.
  2. Ограничились инвестирования, значительно затруднился процесс привлечения инвестиций.

На основе полученных данных, руководство решило провести реструктуризацию и разработало следующие задачи:

  • организация бизнеса, направленного на самореализацию своей продукции;
  • снижение затрат;
  • создание управленческой команды, нацеленной на улучшение продуктивности деятельности.

Намечен вид реструктуризации, который заключается в переходе от административно-технической системы к бизнес-ориентированному способу управления.

В процессе проведения реструктуризации предприятия был намечен план деятельности для каждого завода и разработана программа проведения реструктуризации, основные ее этапы заключаются в следующем:

  1. Диагностика и разработка стратегии.
  2. Изложение пунктов реализуемых задач.
  3. Разработка плана.

В ходе проведения реструктуризации были сделаны следующие шаги:

  1. Создание дочерних предприятий.
  2. Организационные моменты (передача активов и персонала).
  3. Формирование системы управления дочерним предприятием.

После проведения реструктуризации была проведена оценка результатов, которая показала:

  1. Деятельность предприятия стабилизировалась за счет снижения затрат.
  2. Часть персонала подверглась сокращению.
  3. Созданы дочерние организации: Росмашком и Территория Промышленного Развития.
  4. Увеличен вывод продукции на рынок сбыта.

Основные сведения о реструктуризации предприятия — на видео ниже.

Реструктуризация — это изменение структуры, масштабов, видов деятельности хозяйствующего субъекта в целях обеспечения эффективного формирования, распределения и использования финансовых ресурсов.

Процесс реструктуризации хозяйствующего субъекта предполагает осуществление необходимого комплекса мероприятий организационного, производственного, управленческого и финансового характера, которые происходят под определенным воздействием внешних и внутренних факторов.

Цели процесса реструктуризации:

  • улучшение экономических и финансовых показателей деятельности компании в краткосрочном и долгосрочном периодах;
  • привлечение долгосрочных обязательств;
  • увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании (акций компании);
  • усиление конкурентоспособности продукции на рынке;
  • расширение существующего или завоевание новых рыночных сегментов;
  • избежание банкротства.

Реструктуризация обязательно проводится, если достигается синергетический эффект; предприятие находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление.

Проведение реструктуризации хозяйствующего субъекта можно разделить на три основных направления:

  • реструктуризация организационной структуры;
  • реструктуризация активов предприятия, или диверсификация бизнеса;
  • реструктуризация структуры капитала, или финансовая реструктуризация.

В результате проведения приватизации на базе государственных предприятий образованные юридические структуры (АООТ, АОЗТ, ООО и др.) способствовали коренному изменению существующей формы собственности.

Реструктуризация, при которой происходит изменение форм собственности, называется функциональной реструктуризацией

Проведение функциональной реструктуризации создало основу для проведения реструктуризации экономической деятельности (формы реорганизации согласно ГК: слияние и присоединение, разделение и выделение, преобразование), в результате которой изменились производственные, финансовые, налоговые, информационные и управленческие связи и сформировались консолидированные структуры (холдинг, финансово-промышленная группа — ФПГ).

Реструктуризация, в результате которой происходит изменение экономической деятельности хозяйствующих субъектов, называется системной реструктуризацией.

В Концепции формирования отраслевых программ реструктуризации (постановление Министерства экономики РФ от 12 марта 1997 г. № 118) отмечается, что необходимость реструктуризации отдельных предприятий и отраслей промышленности обусловлена прежде всего:

  • невостребованностью производимой товарной продукции в новых рыночных условиях;
  • низким качеством производимой продукции;
  • традиционно сложившимся в затратной экономике высоким уровнем затрат и низким уровнем прибыльности и т. д.
Это интересно:  Переуступка долга между юридическими лицами: оформление, особенности процедуры 2019 год

В результате реструктуризации достигается:

  • ликвидация неэффективных производств;
  • экономия затрат благодаря расширению масштабов деятельности;
  • диверсификация деятельности предприятия, снижение уровня предпринимательских рисков;
  • возможность получения налоговых и таможенных льгот.

Различают несколько видов системной реструктуризации: системно-горизонтальную и системно-вертикальную

Горизонтальная реструктуризация организационных систем предполагает объединение одноуровневых структур, ориентированных на общий сегмент рынка и производящих одинаковые или взаимозаменяемые товары (например, концентрические и родственные слияния).

Вертикальная реструктуризация организационных систем происходит при объединении технологически связанных разноуровневых структур, осуществляющих свою деятельность в различных отраслях экономики и занимающихся различными видами деятельности. Например, добыча, переработка, реализация в нефтяном комплексе или снабженческо-сбытовые предприятия.

Процесс проведения реструктуризации состоит из двух этапов:

  • Первый этап объединения — разработка концепции укрупнения, организационно-правовой схемы и организационного плана графика реорганизации.
  • Второй этап объединения — определяют, как изменятся показатели эффективности и финансового состояния консолидированной группы в результате.

На первом этапе проводится:

  1. Обзор соответствующего федерального, местного и муниципального законодательства, определяющего юридическую основу проведения реструктуризации.
  2. Рассмотрение всех возможных правовых альтернатив проведения реструктуризации и выбор оптимального варианта с точки зрения финансово-экономических последствий.
  3. Создание технико-экономического обоснования проведения процесса реструктуризации.

На втором этапе проводят ситуационный анализ (SWOT-анализ) — определение положения компании в окружающей среде и уровня необходимых и имеющихся ресурсов.

Смысл SWOT-анализа состоит в том, чтобы показать, как в динамике изменятся активы, обязательства, финансовые результаты и баланс денежных средств в результате проведения реструктуризации системы управления и выполнения бизнес-плана развития.

Выбор того или иного пути реструктуризации зависит от конкретных условий, и предпочтение должно быть отдано тому варианту, осуществление которого требует наименьших затрат, при этом риск должен быть сопоставим с ожидаемым эффектом.

В результате реструктуризации (слияния присоединения) возникает хозяйственная (операционная) и финансовая синергия.

Эффект операционной синергии предполагает:

  • снижение общих управленческих и коммерческих расходов в результате объединения;
  • экономию затрат на проведение НИР (при объединении производственной и научно-исследовательской структуры);
  • эффект комбинирования взаимодополняющих ресурсов;
  • увеличение рыночной ниши, увеличение объемов продаж.

Эффект финансовой синергии проявляется в следующих формах:

  • снижение финансовых издержек по привлечению заемного капитала;
  • снижение вероятности банкротства в результате диверсификации бизнеса;
  • рост доходности инвестиционных проектов;
  • возможность использования элементов скрытого финансирования;
  • снижение налогов, т. е. возможность снизить налоговые платежи на свои свободные потоки денежных средств.

Стратегия вертикальной интеграции предполагает использование вариантов скрытого финансирования, дочерних предприятий. Данный подход осуществляется с помощью:

  • 1) объединения капитала;
  • 2) отчисления материнской компании в резервные фонды дочерней структуры;
  • 3) реализации готовой продукции дочерней структурой;
  • 4) установления трансфертных (учетных) цен при расчетах между структурами, участвующими в процессе производства и реализации

В результате системно-вертикального объединения происходит создание вертикально интегрированных структур (ВИС), в которых возникают различные типы взаимоотношений. Например:

  • корпоративная ВИС, при которой процесс производства и распределения готовой продукции находится в единичном владении;
  • договорная ВИС состоит из независимых предприятий, в основу взаимоотношений которых положен контракт, подразумевающий более чем одноразовое взаимодействие участников процесса производства и реализации продукции;
  • управляемая ВИС координирует деятельность ряда последовательных этапов производства и распределения благодаря и размеру, и значимости одного из его участников.

Существует несколько форм вертикальной интеграции.

Формы вертикальной интеграции:

1. При использовании системы франчайзинга компания представляет собой систему организационных структур производства и управления, обеспечивающих совместную деятельность с партнером на договорной (контрактной) основе.

В рамках системы происходит разделение функций: головная организация (франчайзер) формирует общую стратегию и политику (производственную, маркетинговую, ценовую и др.), а франчайзи ее реализует.

Плата за пользование франчайзингом складывается из двух частей — фиксированной суммы (франшизы) и отчислений от выручки франчайзи (роялти).

2. При использовании системы корпоративного толлинга права материнской компании на сырье, полуфабрикаты и готовую продукцию, являются необходимым условием существования данной схемы.

Договоры на поставки материальных ресурсов заменяются услугами в области операции с ними (производство, комплектация, технологическое обоснование, хранение и т. д.). При такой финансовой технологии предприятия-изготовители не являются собственником предметов труда, а выступают собственником своих трудовых услуг, которые оплачиваются материнской компанией. Следовательно, исключается акт купли-продажи между структурами.

По завершению технологического цикла материнская компания как собственник осуществляет реализацию готовой продукции и аккумулирует у себя прибыль от реализации продукции и распределяет ее между участниками холдинга в соответствии с принятыми нормативами в группе.

Данная схема контрактации производственных услуг позволяет осуществить четкое разделение между центрами прибыли и центрами затрат, реструктуризировать традиционные потоки, основанные на повторном счете материальных затрат, и получить следующие результаты:

  • существенно сократить потребности предприятий в оборотных средствах;
  • получить дополнительную прибыль за счет более эффективного использования временно свободных ресурсов, находящихся на счетах группы;
  • снизить себестоимость конечной продукции при движении продукции по технологической цепочке, повысить рентабельность продаж;
  • исключить из промежуточных цен проценты по коммерческим кредитам.

Проводимые при реструктуризации мероприятия направлены на снижение постоянных издержек производства.

Реструктуризация структуры капитала, или финансовая реструктуризация, предполагает проведение конкретных действий, направленных на оптимизацию финансовых потоков в краткосрочном (оперативная финансовая реструктуризация) и долгосрочном (стратегическая финансовая реструктуризация) периодах.

Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств (для восстановления платежеспособности компании в текущий момент времени), в результате которой предприятие переходит из зоны убытков в зону получения стабильных положительных денежных потоков.

К важнейшим направлениям деятельности на этом этапе относится проведение мониторинга необходимых финансовых показателей, направленных на повышение инвестиционной привлекательности хозяйствующего субъекта:

  • анализ и оценка финансово-экономического состояния (расчет основных финансовых коэффициентов, критических показателей, проведение анализа чувствительности прибыли при изменении анализируемых факторов);
  • финансовая оценка основных направлений деятельности (затраты, прибыль, рентабельность, валовая маржа, запас финансовой прочности по товарным группам);
  • формирование наиболее прибыльного варианта ассортиментной политики (состав ассортимента и объем продаж по номенклатуре производимой продукции);
  • формирование центров финансовой ответственности (ЦФО), внедрение системы бюджетирования и финансового контроля;
  • планирование и контроль финансовых потоков (движение денежных средств);
  • анализ, планирование и контроль изменения структуры баланса (структуры капитала);
  • расчет необходимого объема дополнительного финансирования.
Это интересно:  Стропальщик - это кто? Все тонкости профессии 2019 год

Проведение реструктуризации активов предприятия предполагает:

  • консервацию, продажу, сдачу в аренду материальных активов;
  • продажу объектов незавершенного строительства;
  • продажу излишнего оборудования, материалов, комплектующих изделий и готовой продукции на складе;
  • передачу или продажу муниципальным органам социальных объектов и т. д.

В результате проведения стратегической реструктуризации ожидается рост рыночной стоимости собственного капитала, что означает для инвестора получение устойчивого потока доходов в будущем.

Реструктуризация долговых обязательств направлена на погашение, списание, рассрочку или отсрочку обязательств перед бюджетом, внебюджетными фондами, банковскими структурами, предприятиями топливно-энергетического комплекса.

Типовой программой реформы предусмотрен ряд направлений в области управления финансами, которые на данном этапе являются стратегическими задачами разработки финансовой политики предприятия:

  • оптимизация прибыли предприятия;
  • оптимизация структуры капитала предприятия и обеспечение его финансовой устойчивости;
  • создание эффективного механизма управления предприятием;
  • достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятия для собственников, инвесторов, кредиторов.

Инвестиционная привлекательность АО с долей государства определяется более широким кругом показателей, так как в этом случае необходимо учитывать влияние последствий реструктуризации на общее социально-экономическое развитие, уровень занятости трудоспособного населения, влияние на смежные отрасли и т. д.

Государственное регулирование реструктуризации осуществляется в следующих формах:

  1. Административные методы расширение доли государства в уставном капитале хозяйствующих субъектов базовых отраслей, разработка и принятие законодательных документов, определяющих политику проведения реструктуризации.
  2. Экономические методы — проведение налоговой и денежно-кредитной политики государства.

Государственное участие в консолидированных структурах при условии сохранения контрольного пакета:

  • придает финансовому рынку значительно большую финансовую устойчивость;
  • обеспечивает защиту национального капитала в стратегических отраслях;
  • способствует привлечению иностранных инвестиций на взаимовыгодных условиях;
  • сдерживает рост цен в базовых отраслях, что способствует стабилизации розничных цен;
  • обеспечивает социальную защиту работников предприятия.

Понятие «реструктуризация» сегодня можно услышать достаточно часто. Но проблема в том, что большинство под данным процессом понимают банкротство предприятия и все действия, с ним связанные.

Справедливости ради следует отметить, что банкротство на самом деле косвенно связано с этим понятием. Точнее – реструктуризацию нередко проводят именно во избежание столь неприятного для предприятия процесса.

Причиной, по которой предприятию может потребоваться реструктуризация, является воздействие комплекса внутренних и внешних факторов. Зачастую это воздействие является негативным и стимулирует необходимость проведения значительных изменений в компании.

Можно выделить основные цели, преследуемые при подготовке и проведении реструктуризации:

  • повышение конкурентоспособности;
  • увеличение активов;
  • стабилизация финансового положения, избежание процедуры банкротства;
  • изменение сферы деятельности, завоевание нового сегмента рынка;
  • увеличение прибыли;
  • привлечение долгосрочных обязательств.

В настоящее время выделяют три основных типа реструктуризации:

    1. финансовое оздоровление – предприятие находится на грани банкротства, наблюдается неправильное распределение финансов, достигается синергетический эффект;
    2. функциональная реструктуризация – она необходима при изменении формы собственности, увеличении или уменьшении предприятия;
    3. системная реструктуризация требуется при изменении сферы деятельности (расширение/уменьшение производства, освоение нового рынка).

Поскольку цели и причины проведения реструктуризации у предприятий могут сильно разниться, то соответственно, сильно различаются и инструменты, используемые при проведении процесса.

Вместе с тем, реструктуризацию условно можно поделить на несколько основных этапов:

  • определение целей;
  • анализ состояния;
  • составление плана действий;
  • проведение запланированных мероприятий;
  • анализ результата.

Теперь давайте более детально рассмотрим этапы проведения реструктуризации.

Определение целей – это составление определенного перечня результатов, которых предприятие должно добиться путем проведения реструктуризации.

При этом следует тщательно проанализировать ситуация, выявить те сферы деятельности, которые остро нуждаются в изменениях. В случае, если цели реструктуризации будут определены неправильно, это может в конечном результате только ухудшить положение.

Анализ состояния подразумевает тщательное исследование всех сфер предприятия, выявление сильных и слабых его сторон. Тщательному анализу поддаются все без исключения сферы деятельности – даже те, которые, на первый взгляд, реструктуризация затронуть не должна.

То есть, полностью изучается финансовая, правовая, производственная и хозяйственная сферы, определяется рентабельность предприятия, уровень его конкурентоспособности. На данном этапе следует определить возможные риски проведения реструктуризации.

План проведения реструктуризации составляется, основываясь на полученных в ходе анализа деятельности данных. При этом разрабатывается несколько стратегий проведения реструктуризационных мероприятий. Для каждой прорабатываются вероятные риски, определяется длительность проведения, необходимые средства, рассчитывается степень эффективности проводимых мер.

После разработанные стратегии сравниваются, из них определяется та, которая позволяет достичь максимальных результатов. После разрабатывается максимально детальная программа проведения реструктуризации.

Этап непосредственного проведения реструктуризации подразумевает реализацию разработанных мероприятий. Для того, чтобы процесс прошел максимально эффективно, должна быть сформирована команда специалистов, которая будет контролировать проведение реструктуризации.

В их обязанности водит е только слежение за правильностью выполнения всех запланированных мер, но и устранение ошибок, которые могут возникать в ходе проведения. При этом постоянно проводится анализ – это даст возможность скорректировать план реструктуризации в случае обнаружения непредвиденных рисков.

Заключительным этапом является анализ эффективности проведенных мероприятий.

Сама по себе реструктуризация является достаточно простым процессом. Однако, довольно часто в ходе выполнения запланированных действий можно столкнуться с некоторыми проблемами. Это связано с недостаточно качественно проведенным анализом ситуации.

Именно поэтому для того, чтобы все реструктуризационные меры принесли положительный результат, значительное время следует уделять именно анализу и проработке вероятных рисков.

Статья написана по материалам сайтов: studfiles.net, votbankrot.ru, www.grandars.ru, biznesinalogi.com.

»

Помогла статья? Оцените её
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Загрузка...
Добавить комментарий

Adblock detector